校长这样管理，下属个个是强兵！
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机构需要的不是单打独斗的人，而是需要团队的精诚合作。如果校长希望机构可以不断成长，那就特别需要明白如何建立一个可以一起好好工作的团队。
1
明确的架构
任何一个机构最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。
所谓“明确”的意思是：不允许两个人交叉负责；也不允许集体领导；不允许有模糊的领域。
出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳也很清楚。
2
明确的目标
校长不是决定怎么爬梯子的人：校长是决定把梯子搭在哪个墙上的人。
所以校长必须明确地指出这个方向，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。
3
明确的权利和责任
天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。校长明确了要求，就要明确地授权和投入资源给员工。否则，出了问题责任不是员工的，而是校长的。
校长的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而校长能提供的，其实就是权力和资源，用好这些。
4
可视化
团队大了，最大的问题就是：校长看不到问题。即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样团队才有足够的可扩展性。
可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“工作中的新鲜事”，保证快速准确地响应。
5
扁平化
做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。
6
分割和适当的中间结果检查
把一个大的指标分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。确保校长检查的结果不是虚的，一定要求可见的，最好是可触摸的，导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
7
提前要求承诺
校长管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的工作”，则不一样，虽然很可能是同样的事情。
8
不要试图改变一个人
人并非不可改变，但机构里往往成本上并不合适。如果一个人在他的岗位上做不好（不是在上升的过程中），那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。
所谓“有潜力”、“慢慢提高”等很多时候都是一厢情愿。
9
要结果，不要借口
工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。如果没搞定，校长想听的是损失如何？是否有补救的措施？需要再投入多少？
至于员工为什么搞砸了，中间有什么狗血？不要给校长汇报，这些事情事后汇报没有任何意义。
10
不断改善
市场在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善。
来源：蜜蜂网（ID：mifongedu）
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